Uma das coisas mais importantes para que uma empresa atinja seus objetivos, é contar com uma equipe capacitada e motivada. Isso não é nenhum segredo. E ainda que essa importância seja bem clara, para muitos gestores, manter um time motivado e engajado não é algo simples de ser feito. A verdade é que trabalhar em uma equipe que não está engajada, que reclama demais ou que não “veste a camisa” da empresa é o pesadelo de qualquer gestor. Mas tem solução: é possível criar um ambiente de trabalho em que a motivação está sempre presente. E isso, somente com 3 passos práticos. Nesse post, eu vou te mostrar 3 coisas que você pode fazer para motivar e engajar a sua equipe. Dessa forma, o que pode ser o pesadelo de qualquer gestor, vai se tornar apenas mais uma atividade na rotina da sua gestão!
Equipe profissionalizada
Uma pessoa só não faz o seu trabalho por dois motivos: falta de capacidade e falta de motivação. Referente a falta de capacidade o que resolve é o treinamento, através de processos e feedbacks semanais para ajudar a pessoa a entender o que pode ser melhorado e como. Sobre a motivação é importante entender que a motivação é algo intrínseco à pessoa. Então, o mais importante de tudo é saber que as pessoas são motivadas por coisas diferentes. E por isso é tão difícil “gerenciar a motivação” da nossa equipe. Não é só definir percentuais de bônus salariais, ou só dar feedbacks, cada pessoa vai se motivar por um ou outro item em específico. E por isso, não se deve tratar do mundo da mesma forma, porque cada um tem suas próprias necessidades. Quer um exemplo bem simples? Pense no que motiva uma pessoa a ir em um restaurante. Algumas pessoas se motivam a ir num restaurante para celebrar, outras para fazer negócios, outras para se consolar de algum fato negativo.
De onde vem a motivação da equipe
Além disso as pessoas tendem a ter uma variedade de necessidades simultâneas, mas uma delas é sempre mais forte que as outras. É essa necessidade que determina qual a motivação de uma pessoa e, em consequência, seu nível de desempenho. Talvez você já conheça, mas nunca colocou em prática no dia a dia o que Maslow definiu como um conjunto de necessidades, como vocês podem ver abaixo, que segue uma hierarquia: quando uma necessidade mais abaixo é satisfeita, é provável que uma necessidade mais acima assuma o controle.
Passo 01) Identificar as motivações
Mais um ponto de vista para analisar, mas que é um pouco menos mensurável, é avaliar as duas forças internas que podem levar uma pessoa a usar tudo o que tem para melhorar o desempenho. A pessoa pode ser orientada à competência ou orientada à conquista. A primeira orientação diz respeito ao domínio do trabalho ou da tarefa. Um violinista que continua praticando dia após dia é claramente motivado por algo além da necessidade de estima e reconhecimento. Ele trabalha para aprimorar sua habilidade, tentando melhorar um pouco mais a cada vez, como um adolescente que pratica repetidamente a mesma manobra de skate. O mesmo adolescente pode não conseguir passar dez minutos fazendo a lição de casa, mas é implacável na prática do skate, impulsionado pela necessidade de autorrealização, uma necessidade de melhorar que não tem limites.
Já o caminho orientado à conquista é um pouco diferente. Algumas pessoas (não a maioria) são movidas por uma necessidade subjetiva de ter um senso de conquista em tudo o que fazem. Um experimento de psicologia ilustrou o comportamento desse tipo de pessoa. Alguns voluntários foram conduzidos a uma sala onde pinos tinham sido instalados em vários pontos no chão. Os pesquisadores distribuíram algumas argolas aos voluntários, mas sem dar qualquer instrução sobre o que fazer com elas. Com o tempo, as pessoas começaram a jogar as argolas nos pinos. Alguns jogaram casualmente as argolas em pinos distantes; outros ficaram ao lado dos pinos e deixaram as argolas cair neles. Outras se afastaram o suficiente dos pinos para que acertar uma argola em um pino constituísse um desafio. Estas últimas optaram por atuar nos limites de sua capacidade. Os pesquisadores classificaram os três tipos de comportamento. O primeiro grupo, denominado “apostadores”, assumiu altos riscos, mas não exerceu nenhuma influência sobre o resultado dos eventos. O segundo grupo denominado “conservadores”, incluía as pessoas que correram muito pouco risco. O terceiro grupo, denominado “realizadores”, precisou testar os limites do que eram capazes de fazer. Sem receber qualquer instrução, as pessoas demonstraram o objetivo do experimento: que alguns indivíduos simplesmente precisam testar seus limites.
Isso serve para você saber como estipular metas e objetivos para cada funcionário, por mais que alguns sejam conservadores, você precisa estimular essa pessoa com os objetivos claros para que ela saiba para onde tem que avançar.
Agora, como identificar isso em alguém? Em dinâmicas em grupo você pode criar algum exercício parecido com o das argolas, mas é claro que você não vai dizer nada sobre o que é o exercício. Por exemplo, dá pra fazer uma dinâmica de acertar dardos em um alvo. Antes de começar alguma reunião mais informal, peça que as pessoas atirem os dardos no alvo e explique que não tem medida de distância mínima, é só para aquecer para a próxima etapa do evento. Se você se manter atento, com certeza vai conseguir perceber diferentes comportamentos entre as pessoas. E aí tome nota bem rápido no seu celular mesmo para depois passar a limpo para a ata de reunião individual. Também pode ser um item dentro da copa, da sala de almoço, enfim. Você não vai ficar olhando as pessoas jogar o tempo todo, mas um dia quando passar no corredor e ver alguém jogando despretensiosamente poderá perceber como ela se comporta.
Isso são detalhes muito mais refinados do que um gestor pode fazer para conhecer e entender melhor as motivações de cada um, é claro que além dessas dinâmicas, você pode simplesmente perguntar para a pessoa o que a motiva. Sem dar opções do tipo: “Você se motiva mais com dinheiro ou feedback?” Provavelmente ninguém vai responder “prefiro feedback” de forma consciente, então tome esse cuidado quando for abordar.
Devo usar dinheiro para motivar a equipe?
Um ponto importante para falar sobre motivação é sobre como o dinheiro motiva as pessoas. Quanto mais baixo o nível de hierarquia, mais o dinheiro motiva. Quando a pessoa já tem dinheiro o suficiente, o dinheiro deixa de ser motivador.
Um teste simples pode ser aplicado para saber em que ponto uma pessoa está na hierarquia motivacional. Se a quantia de um aumento salarial recebido por uma pessoa é importante para ela pode se dizer que ela trabalha principalmente nos modos fisiológicos ou de segurança. Por outro lado, se o que importa para essa pessoa é como o aumento recebido se compara com o salário dos colegas, ela é motivada pela estima/reconhecimento ou autorrealização, porque, nesse caso, o dinheiro é claramente uma medida.
Para quem tem um cargo de hierarquia um pouco mais alto, normalmente o tipo mais importante de motivação é o feedback sobre seu desempenho, e as vezes até o feedback público sobre seu bom desempenho é necessário. É justamente para isso que existem algumas premiações simbólicas na empresa, que são aqueles prêmios de “melhor colaborador do mês”. Não acho que essa seja a melhor forma de premiar alguém, cada empresa terá uma dinâmica diferente por conta do seu contexto, mas a título de exemplo, você pode se basear lá naqueles princípios que você definiu no começo desse módulo para criar esses “prêmios”. Exemplo: prêmio para o funcionário que foi mais proativo no ano (isso você pode medir e analisar através das reuniões individuais ou naquela planilha de comportamento), e os prêmios podem variar entre dinheiro ou apenas um título mesmo. Uma plaquinha, medalha, enfim, alo que seja coerente com o contexto da empresa e também do setor. Só não se empolgue e saia criando essas premiações porque algumas podem ser um tiro no pé. Por exemplo, se você criar um prêmio para quem mais economizou no ano, pode ser que a pessoa economize apenas para ganhar o prêmio (ou bônus) e a qualidade do seu serviço ou produto caia por conta disso. Então sempre pense em como o prêmio pode impactar tanto no viés positivo como negativo.
Uma responsabilidade clara e importantíssima de um gestor é deixar seu pessoal longe de recompensas irrelevantes e sem sentido, como o tamanho ou a decoração de uma sala, e aproximá-lo de recompensas relevantes e significativas. Então, a primeira coisa que você precisa fazer é identificar em qual dessas necessidades da hierarquia cada funcionário se encontra e tomar nota disso.
Como dar um feedback motivador e realista
Agora o segundo ponto: falei um pouco sobre feedback antes na parte de motivação, e a coisa mais importante que você precisa entender sobre feedback é: tem que ser 1) Recente 2) Objetivo e com 3) Orientações práticas. Mas porque? Porque as pessoas além de terem suas motivações individuais, elas também se motivam pelos resultados que elas mesmas trazem, em como o papel delas é relevante, em como elas são de fato úteis com o trabalho delas, e com isso ter a sensação de pertencimento aquele time de trabalho.
E como mostrar pra elas que elas trazem resultados? Através de um feedback real, que fala sobre fatos e não “puxa saquismo”, e isso vale pra feedbacks positivos como negativos. Então, a estrutura do feedback deve seguir os 3 itens:
- Recente: Não deixar acumular o feedback, fale prontamente quando um fato acontecer mas… não necessariamente no mesmo instante, pode ser de forma individual e não na frente de todo mundo. Depende sempre do contexto. Se você deixa um feedback acumular pode acontecer de você simplesmente esquecer do fato e perder a oportunidade de motivar seu liderado, ou pode ser que o fato de você não dar o feedback referente a um pequeno problema, a pessoa nunca perceba isso e o problema só se agrave porque ela não teve a oportunidade de melhorar naquele quesito. Então: jamais deixar acumular.
- Objetivo: Para um feedback ser objetivo ele precisa estar baseado em uma de duas coisas: indicadores ou auditorias. Os indicadores são numeros que nos mostram sobre o desempenho da pessoa então você usa dados reais pra comprovar que o feedbacks não é um suposição que vem da sua cabeça – contra fatos não existem argumentos. É totalmente contrário aquela técnica famosa de feedback “sanduíche” que você precisa criar toda uma narrativa só com o objetivo da pessoa não se sentir mal falando 1 coisa boa, o feedback negativo, mais uma coisa boa. Sabe como a pessoa sai desse tipo de feedback? CONFUSA. Por isso o terceiro ponto é crucial:
- Orientações práticas: são através delas que você mostra para o seu liderado como ele pode resolver ou evitar o problema que ele teve. Mas vamos aos exemplos pra ficar mais prático.
Um fedback sanduiche seria assim: Yasmin, adoramos que você foi pontual ontem na apresentação mas a equipe ficou meio confusa com os gráficos, de qualquer forma estavam muito organizados, parabéns!
Agora um feedback de um gestor MRPP: Yasmin, ontem na apresentação as pessoas ficaram confusas por causa dos dois últimos gráficos por causa das cores e a ordem da apresentaçaõ. Uma melhor maneira de apresentar isso da próxima vez é fazer com que os dados estejam separados por slide para a informação ser mais clara e também na mesma ordem em que os projetos foram apresentados.
Para quem não conhece, o Método MRPP é a base para o Treinamento Gestão Organizada. Nesse treinamento, eu trago uma visão completa de tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar suas atividades. Inclusive, temos um módulo completo só sobre gestão de pessoas, com várias dicas de como dar bons feedbacks.
Outro exemplo: Yasmin, adorei que você veio na confraternização ontem, mas você sabia que o João o projeto que você enviou pra ele? De qualquer forma, foi bom porque você entregou dentro do prazo.
Deveria ser: Yasmin, o projeto que você enviou para o João estavam com metade das cotas incompletas, precisamos rever o checklist de entrega do projeto pra ver se esse item consta no checklist ou se precisamos destaca-lo de alguma forma para evitar esse tipo de problema.
Para você conseguir dar esse tipo de feedback verdadeiramente efetivo, você precisa fazer o segundo passo:
Passo 02) Definir os indicadores por cargo
- Definir os indicadores por cargo (tem um post aqui no blog sobre isso) e implementar as auditorias
Conforme os exemplos que eu dei, alguns feedbacks podem não ter números objetivos, mas dependerão de fatos que são trazidos através de auditorias que precisam ser rotineiras para garantir que está tudo certo. Exemplo: João, percebi ontem que ao fechar a loja você não conciliou o estoque. Você esqueceu ou teve algum problema na hora de fechar a loja?
Uma vez que você organizou os indicadores e rotinas você vai precisar ir para o 3 passo que é:
Passo 03) Implementar as rotinas individuais semanais
- Implementar as rotinas de reunião 1-1 para garantir que pelo menos uma vez por semana você traga todos os feedbacks positivos e/ou negativos de forma que não se acumulem de uma semana para outra.
Além disso, é nas reuniões 1-1 que você se mantém próximo do seu liderado para entender o que o motiva de maneira intrínseca como falamos no início do post considerando que, de tempos em tempos, essas motivações podem variar ou até mesmo serem expostas de forma inconsciente conforme o liderado confia no seu gestor. Essa confiança é resultado de feedbacks objetivos que se importam verdadeiramente com o desempenho e resultado do colaborador e porque ele sabe que toda semana poderá contar com um momento para conversar e ser orientado pelo seu gestor.
Sim, eu sei que esse conteúdo foi bem extenso e denso. Mas quando se trata de motivação de equipe, não tem como resumir, já que os detalhes também são importantes e podem fazer toda a diferença. Eu espero que esse post te ajude na gestão de pessoas, dentro do seu contexto. Acredite, quando você tem uma visão mais ampla do assunto e entende os aspectos psicológicos do ser humano, esse engajamento acontece de forma mais simples. Te espero aqui no próximo post. Até logo!
Aqui no Youtube também temos um vídeo explicando todo o conteúdo desse post: