Muita gente começa a implementar várias ferramentas de gestão com a intenção de organizar a sua gestão e do seu time, mas como tentam fazer de forma rápida, intensa e, às vezes, implementam várias ferramentas ao mesmo tempo, isso faz com que a implementação seja um completo fracasso e fica aquela sensação de que a ferramenta não funciona ou que você não serve como gestor.
Pra te ajudar a implementar essas ferramentas de gestão do jeito certo para que elas realmente tragam resultados, nesse post eu vou falar sobre a Reunião 1-1, ou a reunião individual, que é UMA das ferramentas que um gestor precisa para garantir motivação e alinhamento da equipe
Qual é o objetivo da Reunião individual
A reunião individual é uma conversa para manter o relacionamento profissional entre as partes. E ela tem TRÊS objetivos básicos:
- O primeiro objetivo: aprender e trocar informações. Quase nenhuma empresa faz esse tipo de reunião rotineiramente, e ter um lugar para acumular questões importantes, mas não urgentes para discutir na próxima reunião ajuda a poupar muito tempo porque faz diminuir drasticamente as interrupções e não deixa nenhuma melhoria de processo fugir do nosso controle. Por exemplo: a equipe acabou de passar por um processo de seleção que levou meses, na reunião individual é um momento propício pra trocar ideias sobre como melhorar esse processo.
- O segundo objetivo: identificar problemas enquanto ainda são pequenos. Esse é um momento de conversa aberta então seu liderado mostrará sinais claros quando algo não estiver indo muito bem. Quer ver um exemplo: a pessoa demonstra falta de animação, que era normal antes, esse é o momento que você precisa investigar a causa disso pra resolver o quanto antes. Pode ser que não esteja familiarizado com uma nova ferramenta, pode ser que os resultados deles estão caindo, pode ser um problema na vida pessoal, enfim, existem inúmeros motivos pra alguém desanimar e seu papel é perceber isso e tentar ajudar a pessoa com esse problema – em relação à aquilo que está sob seu controle, é claro. Alguns problemas da vida pessoal, por exemplo, talvez você não consiga ajudar, mas demostrar suporte, apoio e respeito vai fazer seu liderado admirar sua postura como gestor e intensificar os laços com você.
- O terceiro objetivo: é motivar, ou melhor, identificar o que motiva aquele liderado. Como eu já expliquei em um vídeo anterior, cada pessoa se motiva por fatores diferentes. No momento da reunião individual é quando você consegue perceber e investigar o que realmente a motiva. Seria a família? Viagens? Dinheiro? Reconhecimento? E assim, sabendo o que motiva cada um, ficará muito mais fácil e simples pra você, gestor, manter sua equipe verdadeiramente motivada;
Aliás, a reunião individual é um dos primeiros passos no Método MRPP porque implementar grandes mudanças na sua gestão sem um acompanhamento próximo é a receita para dar tudo errado.
Mas antes de começar a implementar as reuniões individuais, você precisa saber quais são os 04 erros mais comuns que fazem com que essa ferramenta de gestão não funcione. Não é só sobre o que a ferramenta faz ou como implementar, a reunião individual em si é um processo simples, revisar indicadores, acompanhamento de projetos e feedbacks. Mas é por não saber quais os principais erros que as pessoas acabam se frustrando com essa ferramenta que eu julgo ser, alinhada com os indicadores, a principal ferramenta de gestão.
Então vamos lá:
Erro 01) Não é um momento de apenas o gestor falar na reunião individual semanal
Seu papel como gestor é olhar para o subordinado e saber como ajudá-lo a seguir o caminho certo.
Muitas vezes, quando as pessoas pedem conselhos, tudo o que querem é aprovação. O gestor não precisa saber a resposta. Então, tenha a mentalidade de que você não precisa necessariamente responder prontamente. Faça mais perguntas, tentando entender todo o contexto da situação. Isso ajuda a ir além da pergunta e descobrir o cerne de um problema. A resposta será construída nessa troca de informações.
Peter Drucker resume: um gestor que sabe usar bem o tempo não fala sobre seus problemas com seus subordinados, mas sabe como incitá-los a falar sobre os próprios problemas.
Passar demandas com prazos impossíveis sem antes verificar com o liderado
Como fazer isso? Faça mais uma pergunta até chegar ao fundo da questão.
Importante: Anote os pontos principais durante a conversa para não perder a linha de pensamento. Além disso, quando você anota, você diz “isso que você está dizendo é importante”.
Erro 02) Dar feedbacks sanduíches (ou pouco objetivos) na reunião individual semanal
Um feedback precisa ser honesto e autêntico. É possível preservar o respeito e a lealdade de alguém mesmo fazendo comentários difíceis sobre seu desempenho.
Você precisa dizer o que você realmente pensa de uma forma que as pessoas saibam que você se importa com elas.
Eu sei que é difícil, a gente se sente dividido entre apoiar e desafiar. É a mesma conclusão em relação à paternidade e maternidade: você quer ser solidário e exigente, impor altos padrões e expectativas, mas dando o incentivo necessário para que eles consigam.
Basicamente, é um amor duro. Às vezes vai ser desagradável mesmo, mas é só por querer o melhor para os outros. O gestor é aquele que dá o feedback crítico que ninguém quer ouvir, mas de que todo mundo precisa.
Saiba que ninguém pode ver a si mesmo com objetividade. Embora seja função de todos tentar enxergar a si mesmo de forma objetiva, não se deve esperar que todos sejam capazes de fazer isso bem. Todos nós temos pontos cegos; as pessoas são, por definição, subjetivas. Por isso, é uma responsabilidade coletiva ajudar os demais a aprender o que é verdade a respeito de si dando feedbacks sinceros, cobrando suas responsabilidades e tendo mente aberta para superar desacordos.
O feedback deve refletir o que está acontecendo e deixando de acontecer em proporção à situação real, em vez de ser uma tentativa de equilibrar elogios e críticas.
Precisão é mais importante do que gentileza na hora de avaliar – Ray Dalio
No fim, precisão e gentileza são a mesma coisa. Gentileza sem precisão é prejudicial tanto para quem recebe o feedback quanto para os demais membros da organização. Porque se somos apenas gentis, sem precisão, não estamos mostrando para o funcionário que ele realmente tem um bom desempenho. É só um tapinha nas costas e ninguém quer só um tapinha nas costas. As pessoas querem entregar resultados, e é só dando feedbacks detalhados – baseados em indicadores e situações específicas e recentes – que você consegue ser preciso. Isso vale tanto para feedback positivo ou negativo.
A sinceridade não exige que você seja negativo o tempo inteiro. Destaque exemplos de trabalhos bem-feitos e os motivos de seu sucesso.
Ninguém disse que a sinceridade é algo fácil. Às vezes, sobretudo com novos funcionários, uma avaliação franca pode parecer um ataque. Eles não estão acostumados a isso, então, para amenizar, é importante que desde a etapa de contratação essa realidade seja muito clara para quem está na empresa não se surpreender tanto.
Erro 03) Não fazer a reunião individual semanal de forma rotineira
Com que frequência você deve ter reuniões 1-1?
De modo geral, eu sugiro 1 vez por semana. Mas no começo pode ser mais frequente, ou se você tiver uma pessoa que resolve muito bem o dia a dia pode ser a cada 15 dias também.
Deixar pequenos problemas se acumularem torna o relacionamento muito mais desgastante entre ambas as partes. Em algumas empresas os gestores esperam as avaliações anuais de desempenho para dar o feedback, só que aí tarde demais.
Imagina que você é um professor, e o funcionário seu aluno. Mas a sua meta como professor é que seu aluno tire nota 10 na avaliação anual de desempenho. Então ao longo do ano o trabalho de suporte, de feedback, deve ser feito de forma consistente para que o funcionário tenha um desempenho extraordinário, ou seja, uma nota 10.
Erro 04) Fazer a reunião individual semanal o mais breve e rápido possível
Quanto tempo deve durar uma reunião individual?
O subordinado deve ter tempo para falar sobre qualquer questão delicada. Delimitar um tempo curto de duração faz com que o subordinado traga apenas as questões simples que podem ser resolvidas rapidamente – e não é isso que você quer.
Como você convence as pessoas e as ajuda a se desenvolver em seu ambiente? Não é sendo um ditador. Não é dizendo a elas o têm que fazer. É fazendo com que se sintam valorizadas por estarem na sala com você. Ouvindo; prestando atenção.
Aliás, quanto mais talentoso for o subordinado, menor a probabilidade de ele simplesmente seguir ordens.
Mas não é que você não pode dizer o que deve ser feito, mas pensar antes em como falar isso.
Não diga às pessoas o que fazer, conte histórias sobre outros que fazem o que você quer sugerir.
Fale sobre coisas que aconteceram com você.